民营企业经理人激励机制研究

民营企业经理人激励机制研究我公司作为一家集研发、生产、销售为一体的转向系统零部件专业供应商，主要生产适配各类车型转向系统的油泵、高压泵、齿轮泵、转向器总成等产品，先后通过IATF16949质量体系、IS014001环境管理体系等国际认证，主要产品已成为德国戴姆勒奔驰、美国佩卡、郑州宇通、厦门金龙等一百二十余家主机转向零部件供应商，同时还通过新能源电机泵EHPS与比亚迪客车、一汽集团、奇瑞万达、江淮汽车等八十余家国内客车及轻卡企业建立有长期合作关系。企业自2000年成立以来，始终保持良好增长态势，2021年企业营收逾13.8亿元，2022年销售增长预期达10%，上缴税费近1.5亿元。作为一家民营非上市企业，公司拥有完整的管理架构，总经理直接向董事会负责，同时下辖营销副总、生产副总、技术质量副总、行政副总和财务副总分别负责公司各项职能。在激励方式上，采取固定薪酬+绩效薪酬的方式，对经理人进行激励，固定薪酬主要是根据经理人所处岗位和级别设置基本薪酬标准，按月予以发放：而绩效薪酬则是在充分考虑经理人岗位实际的基础上，结合具体的绩效考核指标，计算经理人的绩效薪酬，同时在绩效考核上尽可能简单透明，例如销售经理的绩效薪酬就是销售回款×提成系数，而生产经理则是按照产品发货量+质量表现计算，技术、研发等部门经理人也与自身业绩直接挂钩，通过简单透明的绩效薪酬，让每个经理人都充分了解自己的薪资待遇，从而让经理人挣得明白，干的舒心，进而实现薪酬激励的最大化。除薪酬激励外，公司还针对实际情况，对员工给予福利补贴，例如根据员工实际工作年限，为员工提供双人间、夫妻间等免费住宿，为有子女的外地员工解决就学并提供单独宿舍，同时在春节为员工提供免费返乡服务等。通过生活福利切实解决经理人和员工在生活的中的困难，从而提升员工归属感和工作效能。虽然企业对经理人提供了薪酬激励和福利补贴，并取得了良好效果，但是也存在一些短板和不足，主要包括以下两个方面：一是缺乏长期激励。从前文叙述可以看出，企业对经理人的激励主要以固定薪资+浮动绩效相结合的薪酬激励为主，并通过数十年如一日的政策执行和简单透明的绩效考核取得了良好的效果，但是这种激励方式也存在一定不足。这种固定薪资+浮动绩效的激励方式虽然使经理人的薪酬与工作业绩直接挂钩，但是无论是固定薪资的制定，还是浮动绩效的计算，都与经理人所处岗位和业务指标息息相关，而无论是经理人所处的生产、销售或是研发、行政的岗位属性，还是产品销量、生产能力、产品质量等业务指标，都是对经理人短期或某一时期内业务能力的评价，这也就使得对经理人的薪酬激励属于一种短期激励，虽然目前来看激励效果明显，但是长此以往，就会导致经理人过分关注短期利益，而忽略对企业长期经济效益的考量，甚至会使得部门经理人为追求利益最大化而做出损害其他部门利益的短视行为，从而影响企业的可持续发展。二是精神激励不足。企业经理人作为知识储备丰富、业务能力较强的公司管理层，在企业内部处于较高地位并拥有较为完善的物质生活保障，根据马洛斯需求层次理论，在生理、安全等物质需求得到满足之后，人们就会追求社交、尊重和自我实现方面的精神需求。企业虽然也通过免费住宿、解决子女就学、接送春节返乡等方式为员工提供生活福利，但是这类生活福利在马洛斯需求层次理论中还属于物质需求层面，企业对经理人的精神激励还存在较大短板。集团作为民营非上市企业，虽然股东最为实际控制者承担了极大的经营风险，但是这种家族式的经营模式，也使得经理人的职权与岗位存在脱节，虽然在一定程度上行使管理权但是实质上仍处于“打工者”的角色，经理人无法满足自身尊重和自我实现等精神层面的需求，从而使得经理人缺乏对企业的认同感和归属感，影响经理人工作积极性，进而影响企业整体效能。针对企业经理人激励存在的问题，可以从以下两个方面加以优化：一是构建长期激励机制。为避免经理人经营目标的短期性和功利性，可以在企业原有薪酬激励的基础上，建立长期激励机制。由于企业属于民营非上市企业，可以采取绩效股票期权来进行长期激励，即在结合自身经营目标、销售业绩等指标的技术长，通过专业评估来对虚拟股票进行定价，计算绩效股票期权价差，再以现金方式对经理人进行激励。在对企业绩效的评估上，可以采用平衡积分卡或经济附加值即EVA对代理人绩效进行评估，无论是平衡积分卡还是EVA,都会通过财务、客户、研发等多个方面对代理人业绩进行综合考量，从而最大限度规避代理人为追求短期利益而做出有损于公司利益的短视行为。而股权激励作为一种长期激励手段，还能最大限度的将代理人收益与企业利益联系起来，从而最大限度提升代理人工作效能。二是拓宽精神激励渠道。为满足经理人尊重和自我实现的精神需求，可以在构建长期股权激励机制的基础上，为经理人提供多元化的精神激励。一方面进行充分授权。在原有股权激励的基础上，选择工作年限长、工作能力突出，且拥有一定股权比例的经理人，进行充分授权，给予经理人一定程度上的业务自主权，这在满足经理人尊重和自我满足精神需求的同时，还能帮助经理人特别是分公司和海外部门经理人在面对瞬息万变的外部市场环境时，能够利用充分授权及时作出应对，从而避免企业遭受不必要的风险。另一方面拓宽晋升渠道。在原有薪酬激励和生活福利的基础上，可以对企业经理人特别是生产、研发等核心部门经理人拓宽晋升渠道，在给予薪酬、股权等物质激励的基础上，为经理人特别是拥有股权的经理人提供技术总监、研发工程师等岗位，直接向董事长负责，同时有资格参与参与董事会议并提出决策建议，拓宽经理人特别是核心部门经理人晋升渠道，从而满足经理人自我实现的需求，实现经理人与企业的互利共赢。