山西建设集团发展战略研究

山西建设集团发展战略研究一、公司历史和现状山西建设集团是省内首屈一指的国有建筑企业，拥有各类项目总承包特级资质十一项，一级资质一百五十余项，在省内建筑企业名列前茅，是中国企业五百强、中国承包商八十强和国际承包商250强企业。集团内部设有博士后科研工作站和院士工作站，业务涵盖土建施工、机电设备、基建道路、装饰装潢、机械制造和工程监理等多个领域，承建项目多次斩获“鲁班奖”、“长城杯”等业内知名奖项，在建筑施工行业享有盛誉。企业组织架构如下图所示：山西建设集团专业公司分公司事业部专修工程公司基础设海工程公环工程公司结工程公司吉建筑工程公司分公二分公酒分公司图分公五分公司六分公司七分八分公司九分公司国乐事业部设计院业找术中心山西建设集团在国内多个省市设立有分公司，并在南亚、中亚和非洲等海外市场设立有境外分支机构，拥有丰富工程项目经验，成功建设了诸如中国（太原）煤炭交易中心项目、晋中市城区外环道路改造的国内优秀工程项目和斯里兰卡国际会议中心、中非班吉酒店等海外知名项目，在房建、基建、道路等多个领域具有丰富的工程项目特别是大型复杂工程项目施工经验。二、对使命、愿景和价值观的评估山西建设集团的使命是建品质工程，筑长青基业：企业愿景是技术精湛、品质一流，打造国内领先建筑品牌：企业价值观是举责、尚信、求实、奋进。无论是企业使命中的建品质工程，还是企业愿景中的品质一流，都体现了集团对工程品质的一贯坚持与要求，对工程质量常抓不懈、严格把关。而使命中的“筑长青基业”和愿景中的“打造国内领先建筑品牌”则体现了山西建筑集团致力于打造山西建工品牌，保持山西建设行业知名度的不行追求。三、SWOT分析1、优势一是是各类资质齐全。山西建设集团共有五个建筑施工、两个市政公用和一个石油化工共计八项总承包特级资质和多达一百余项一级资质，另外还有八项甲级设计资质，同时拥有国家批准的海外工程承揽资质，拥有完备的承包资质和相应的技术能力。二是技术人才优势。山西建设集团现阶段拥有各类经营管理和专业技术人才1.8万余人，集团内设有博士院士工作站和土木工程研究所。集团拥有设计建造、施工建筑、工程监理等多领域专业技术人才和一大批具有丰富现场施工和管理经验的班组长和业务骨干。2、劣势一是业务结构单一。山西建设集团业务涉及房屋建筑、地产开发、海外项目等多个门类，但是房建业务是企业主要利润来源，这种单一化的业务结构，虽然能够在一定程度上形成竞争优势，但是导致集团应对风险能力较弱，对集团业务发展极为不利。二是研发设计滞后。首先是研发能力滞后。山西建设集团承揽项目以劳务密集型为主，技术密集型项目数量有限，对技术研发和管理革新的重视程度不够。虽然集团拥有独立的技术研发部门，但是对研发的投入极为有限，研发能力存在不足。3、机会一方面城镇化建设加快。根据城镇化建设文件要求，中心城市建设逐步向周边延伸，同时县域特色小镇建设加快，为建筑企业提供了发展机遇；另一方面PPP项目逐步发展。PPP项目特别是市政基建、交通运输项目数量逐年攀升，拥有项目总承包资质的山西建设集团可以利用自身资质和规模优势参与项目开发，提升企业盈利能力。二是国际市场发展迅速。一方面国家战略大力推进。“一带一路”发展战略涉及国内十八个省和国外六十五个国家，以基建、道路等合作为重点，投资总额逾1000亿元，以山西建设集团为代表的大型建筑企业发展空间巨大：另一方面外交环境持续向好。一方面以一带一路建设为契机，进一步加强同缅甸、柬埔寨等东盟各国的联系：另一方面以贸易为纽带，加大同非洲地区的合作力度。同时通过援助建设、设立基金等手段，加强同拉美和中东地区的沟通交流，山西建设集团也逐步走出国门，积极开拓海外市场。4、威胁一是行业竞争加剧。一方面是行业产能过剩。传统建筑领域门槛低、技术少且建筑行业个性化、单一化的的产品特性使得建筑产品难以产生规模效益，使得以山西建设集团为代表的大型建筑企业竞争优势有限，而大量涌入的建筑企业使得建筑行业产能特别是传统建筑行业产能严重过剩。二是成本大幅上升。建筑作为劳动密集型产业，对劳务用工需求居高不下，随着老一辈建筑工人的逐渐老化，之后年龄的劳动力群体对薪酬待遇、工作环境、福利休假等提出了更高的要求，使得建筑企业劳务成本不断上升。另外随着国家一系列强制性环保措施的出台，对碎石、河沙等危害环境较大的原材料采掘做出了限制，使得原材料成本持续走高，间接提升了企业成本，加重了企业运营负担。在SWOT分析基础上，可以对山西建设集团的进行战略分析。SO战略是包括利用集团丰富的项目经验，积极开拓新兴市场的多元化战略：WO战略则包括利用市场机遇做好新兴技术研发：ST战略可以利用自身项目经验提升节省项目成本，提升自身竞争优势：WT战略则可以通过建立审慎的项目筛选制度，规避项目招投标过程中的无序竞争，同时避免项目经营风险。四、产业与竞争分析产业分析：山西建设集团主要从事建筑行业，从历史、趋势和发展角度进行分析，可以总结出该行业有如下两个特点：一是行业竞争激烈，建筑企业基数庞大，市场有限，利润缩水，建筑施工项目特别是资金要求较小、技术门槛较低的小型建筑项目僧多粥少，供求关系极不平衡：二是行业竞争不平衡，在金字塔中处于上游的大型建筑企业基于自身在施工能力、技术设备和行业资质等方面的优势，能够承接各类技术要求较高的大型施工项目，独占市场份额，获得较大利润，而数目庞大的中小建筑企业只能承担技术门槛较低、体量有限的小型工程或专业分包工程，利润较低。竞争分析：山西建设集团主要竞争对手包括两大类，一是中国建筑、中铁等央企，作为国内建筑企业的老大哥，央企无论是在国内还是海外建筑市场都享有较高的知名度，山西建设集团在承揽的大中型建筑项目和海外建设项目难免与之产生交集，同台竞技，而央企凭借自身雄厚的技术储备和人才优势，具有极强的竞争优势。二是省市级建筑龙头企业。这类省市级建筑龙头，在本省和周边省市具有较高知名度，在进入本省建筑市场后基于鲶鱼效应，给以山西建设集团为代表的本地建筑企业带来了极大的挑战，从而抢占了本就竞争激励的本地建筑市场份额。为应对央企和外地建筑企业等竞争对手的冲击，山西建设集团应当采用应当选择积极的SO战略，在充分发挥自身优势的基础上，抓住行业发展机遇，加强人才培养和技术开发，同时探索建筑装饰、古建园林等多元业务，实现企业多元化发展。五、组织成长策略山西建设集团在总公司的统一管理下，依次设置二级子公司、三级子公司和项目部三个组织层级，集团总公司主要负责山西建设集团全局的资源调配和战略规划：二级子公司则是山西建设集团开展项目营销和实现利润的独立法人主体，负责对下属三级子公司和项目部的市场规划、营销策略、客户开发和资金保障等工作：三级子公司主要包括各区域公司和专业公司，区域公司主要负责在上级授权范围内做好负责区域内的市场拓展、客户管理和资金管理等工作，专业公司则主要专注于诸如污水处理、古建园林等专业建筑领域的市场开发和项目管理工作。由集团总公司负责人才培养和技术开发等战略的资源调配和战略规划，二级子公司在结合三级公司实际情况的基础上，有针对性的探索发展建筑装饰、污水处理等多元化发展战略，再由三级子公司和项目部负责项目的具体实施和执行。六、战略建议和执行一是人才培养战略。优化山西建设集团人才培养渠道。在山