公路工程建设施工成本管理优化探究

公路工程建设施工成本管理优化探究摘要：公路工程作为一项大规模的基础设施建设工程，建设市场活跃度逐年提高，公路工程建设市场越来越开放，竞争也越来越激烈。各公路建设企业为了获得更多的市场份额，不惜通过压低投标价格、挤压利润空间来提高自身竞争力，但后期如果自身管理不善，成本会不断扩大，一些工程项目只能偷工减料，公路项目公路工程施工企业要实现可持续发展不仅要保质保量地完成项目施工而且要保障企业良好的经济效益。由此可见，先进的成本管理手段和完善的成本管理体系是公路工程施工企业获得竞争优势和市场主动权的基础。关键词：公路工程：建设施工；成本管理公路建设项目是一个大型基础设施建设项目，由于公路建设项目施工周期长、施工环境复杂、涉及专业多、复杂，管理难度大，公路建设项目往往造成工期延误、成本超支、现场管理混乱。质量、成本、进度管理是公路建设项目管理的核心，其中成本管理水平是决定公路建设项目收益水平的关键。为了控制公路建设项目的施工成本，必须严格控制所有施工工序，减少资源浪费，提高施工效率。目前公路建设项目普遍存在管理人员多、管理效果差、盈利能力弱的现象，公路项目质量难以保障。在当前竞争如此激烈的市场环境下，对公路施工企业提出了更高的管理要求，但原有的粗糙管理方式已不再适用。公路施工企业只有精细化现场管理，提高自身成本管理水平，构建核心竞争力，才能实现企业长期健康发展。一、公路工程建设施工成本管理的影响因素公路工程建设项目往往受到位置、投资者、施工环境和管理者等因素的影响。首先，公路建设项目大多位于城市中心或城市边缘，建设工程中的安全、环境、质量要求非常高，这些工程要求增加了公路建设项目措施方面的支出，使项目的造价更高其次，公路建设工程多为政府工程，投资方为政府，公路工程的建设者只是实施者和管理者，在建设过程中容易出现权责不清、施工方案变更大、临时变更及政府不合理干预等情况，建设单位多处于被动地位，项目建设单位成本控制不到位，就不能及时跟踪成本变动情况，迫于政府压力盲目赶工，必然导致项目成本难以控制，给项目和企业带来损失。再次，由于公路工程项目的特殊地理位置，项目往往不能完全关闭，一般施工单位采用半幅施工或分段施工方式，减少对周围居民正常生活的影响。出于安全、环境影响的考虑，公路项目夜间施工也受到很多限制，最终导致项目成本中相应的费用要比其他建设工程项目高出很多。最后，由于公路工程项目施工中的内外部环境比较复杂，随时可能发生突发情况，严重影响工程的正常施工，因此某工程项目团队的管理能力高低也在一定程度上影响效益的好坏。因此，项目管理人员的管理水平也影响着施工项目成本管理的成败。二、公路工程施工成本管理存在的问题(一)现场材料浪费严重材料浪费是建筑工程中普遍存在的问题，特别是一些公路工程施工路段处于偏远地区，施工现场无法封闭，线路较长时，材料浪费现象尤为突出。由于项目供应的材料使用不统一，公路建设项目虽然通常建立限额领料制度，需要按照计划和限额进行采购，但由于施工现场分包队伍较多，工期紧张，在现场管理中难以严格执行计划采购和限额领料。另外，一些施工企业的项目部没有建立分包成本考核管理制度，分包单位成本管理意识淡薄，经常造成施工现场材料浪费。一些公路工程施工工程偏远，施工时工程不能完全封闭，材料、设备经常丢失损坏。项目管理人员精力有限，项目没有建立精细化管理体系，导致项目的成本管理往往顾此失彼，失去主动性。(二)目标成本过粗无法参考通过对现有的企业公路工程施工成本管理的相关数据进行调查分析，发现公路工程在制定目标成本时，工程预算员只是按照传统的方式计算目标成本，没有考虑当前公路工程施工项目的实际特点，使得公路工程的目标成本不够精细。主要表现在公路工程工期较长，公路工程的目标成本多在工程开工初期制定，没有考虑市场环境和施工中价格变化的影响，经过一段时间的工程建设，发现目标成本与现行市场成本价格偏差较大，工程实际人工成本和材料成本远远超过目标成本，目标成本失去了参考价值。(三)成本统计不同步对于公路工程施工企业而言，分析工程成本的盈亏是每月固定的成本检查管理行动。在成本分析中，应以产值、资源消耗和成本同步的原则为原则，使分析结果真实、准确、可靠。但是很多企业在成本分析上往往难以实现“三同步”。企业进行成本分析时，由企业项目工程部提供现场施工形象的进度，材料设备部、科技部、安全部、财务人员对本期发生的实际成本进行盘点，提供给合同部，合同部计算本期发生劳务成本等其他实际成本，最后计算本期成本。但是，在实施过程中，如果现场的施工方式变更和业主签证没有反映在现行造价中，工程实际造价与现场实际进度不符，工程部门提供的进度不完整、不及时，产值与施工任务单的实际工程量和形象进度不同步，就会形成实际成本和资源消耗不同步的情况。(四)成本核算流于形式项目建设成本管理是PDCA循环的动态管理过程，在公路工程施工企业的施工成本管理过程中，虽然会制定明确的目标和实施方案，并付诸实践，每月也会进行成本分析活动，但是在成本分析活动后，缺乏盈亏的详细分析，更谈不上制定有效地纠正措施。即使企业能够按照规定进行成本核算分析，但一方面大多企业的成本核算分析不精细准确，不能掌握施工现场的实际成本情况，另一方面成本核算分析的结果没有得到有效应用，既没有落实到具体的责任人进行考核，也没有认真分析原因，及时采取有效的纠正措施，形成管理闭环，因此成本核算多未能真正发挥其积极作用，成为表面管理形式。三、公路工程建设施工成本管理优化设计(一)将施工成本划分为成本单元成本单位的划分是成本管理过程中的关键一步，成本单位的划分与管理者的管理思想息息相关。如果成本管理过程中不能对成本单位进行科学合理的划分，会导致成本管理过程中出现一系列的问题，无法在过程中实施准确有效的成本管理，导致最终成本管理效果不佳，阻碍公司的高质量发展。成本单位的划分需要遵守以下原则：1.成本单位的划分不能影响公司建设项目的施工进度计划，所有造价管理单位的施工范围的划分都是为公司整体运营计划服务的，对于成本单位的划分绝对不能违背公司项目的整体计划。2.各造价管理单位能够独立完成所属区域的施工工作，管理人员能够有效控制造价单位的施工完成进度和造价管理状况。3.各成本单位可进行独立成本核算，即各成本单位可进行准确的成本收支计算，其经营效益收入和成本支出可明确计算。以便于对绩效考核进行验收。(二)依据成本单元调整成本管理组织架构对成本管理单位进行重新划分后，将各成本单位视为成本管理机构，独立核算，自负盈亏。为了保证管理计划在实施后能够实现较好的成本管理结果，每个成本单位需要有完善的组织架构，相应的项目管理组织架构需要调整，项目管理组织架构的调整要以公司管理方针为基础，以公司管理者管理思想为指导，按照公司从“粗”到“细”的管理策略调整项目管理框架。级成本管理单位承担公司制定的项目的管理目标，根据项目经理部下达的成本管理目标，细化内部分解管理任务，将管理目标分解为各二级成本管理单位，参照项目的预算成本和计算成本，组织构建成本单位的施工内容，同时进行科学合理的成本管理。二级造价单位可以根据具体情况进行划分，划分标准可以是施工过程、班组或者不同的专业工程，其最终目的是对施工任务进行彻底的细化和分解，做到责任到人